Rouw in organisaties. Hoe te handelen na overlijden.

Deze informatie is vooral bedoeld om te informeren, wanneer er behoefte is aan meer kennis op dit terrein. Voel je vrij om het te gebruiken.

Bij rouw kun je een heel breed spectrum aan verliezen benoemen, maar in dit artikel gaat het vooral om rouw na overlijden. Overlijden van een medewerker, collega, maar ook overlijden in de privésituatie. Verlies is altijd van invloed op het gedrag en functioneren op het werk. Rouw is niet een jas die je uit kunt trekken wanneer je aan het werk gaat. Het is meer relatie- dan prestatiegericht. Daarnaast speelt de betekenis van het werk een rol en de relatie met collega's. Rouw in organisaties is een onderwerp dat de laatste 10 jaar wel gegroeid is in de publieke belangstelling, maar nog niet in elke organisatie de aandacht krijgt die het verdient. Wanneer je als organisatie en leidinggevende adequaat kunt reageren op verlies, kun je  het verzuim beïnvloeden en beperken.

Waarom is het onderwerp belangrijk?

• Per jaar is  ( naar schatting) een kwart miljoen medewerkers nabestaande.
• 40%  is een periode van 10 dagen tot een paar maanden niet in staat werk te doen.
• 7% keert nooit terug in de oude functie.
• Deze getallen zullen stijgen nu medewerkers langer moeten werken.
• Veel organisaties hebben geen antwoord op ernstig verlies en rouw.
• In huidige HBO opleidingen is er onvoldoende of geen aandacht voor HRM en rouw

Bij ernstige rouw ontstaat vaak een gevoel van machteloosheid bij de omstanders. Wat kun je wel en wat kun je beter niet doen. Vaak leidt dit tot een afwachtende houding, terwijl er bij rouw beter initiatief genomen kan worden en contact kan worden gelegd. Wat voor mij belangrijk is, is dat de nabestaanden niet in de kou blijven staan, maar adequate hulp en steun krijgen, ook op de werkplek. Als organisatie is het handig een rouwprotocol vast te stellen. Daarmee zijn afspraken duidelijk en is iedereen op de hoogte. 

15 tips  voor rouwbegeleiding op de werkvloer, voor managers en HR-professionals. Copywright Apsara

 Vooral doen:

1. Wees vooral relatiegericht en minder prestatiegericht naar de rouwende.
2. Neem zelf contact op voor het eerste gesprek en blijf contact houden.
3. De 1^e opvang zet de toon voor het verdere verloop van het rouwproces op het werk.
   • Onderbreek het werk en ga eerst eens zitten praten over de gebeurtenissen. Neem de tijd.
   • Geef uitdrukkelijk toestemming om te rouwen en vraag naar wensen van de rouwende.
4. Maak bespreekbaar dat aanpassing aan nieuwe personen en situaties enige tijd kan duren.
   • Kies vooral voor praktische oplossingen.
   • Bespreek aan - en afwezigheid.
   • Vertel dat de collega’s inmiddels zijn ingelicht.
5. Lever maatwerk: Elk rouwproces is uniek. Blijf communiceren over wensen van betrokkene. Ook na een jaar. Er staat geen tijd voor rouw.
6. Help bij het hervinden van de zingeving in het werk. Mogelijk moeten taken worden aangepast en zijn sommige taken te belastend. Heb aandacht voor dubbele arbeid.
7. Ga na of de rouwende geïsoleerd raakt op het werk en privé. Welke contacten zijn er.
8. Bedenk welke vaardigheden je in huis hebt, waar je je minder zeker over voelt en houdt daar rekening mee. Er zijn taken die je kunt delegeren.
9. Geef bij overlijden collega aandacht aan tijdig informeren, herdenken en rituelen. Liefst in samenspraak met de collega’s. Ook gedurende het jaar na de begrafenis op betekenisvolle momenten.
10. Licht de naaste collega’s in, maar ook de cirkel daarom heen in. Observeer het gedrag,  biedt hen steun, geef informatie. Schenk  aandacht aan medewerkers met een  ( recent) “verliesverleden” en verborgen rouw.
11. Wees open over wat er aan de hand is. Geslotenheid werkt slecht, ook voor de omgeving. Managers en collega’s mogen ook emoties laten zien.

 Beter niet doen:

1. Vermijd misplaatste bemoediging als troost. Het is een ontkenning van het verdriet.
2. Hoed je voor goedbedoelde adviezen. Luisteren en aandacht geven is voldoende.
3. Zet geen druk op de rouwende  of de collega’s, “het moet nu maar eens over zijn”, daarmee bereik je alleen dat de rouwende in de ontkenning gaat en het proces langer duurt.
4. Beschouw rouw niet als ziekteverzuim. Rouw is geen ziekte, maar een gezonde reactie op een groot verlies.
5. Stuur de rouwende niet naar huis. Het werk en de contacten met collega’s kunnen een grote steun zijn, ook als de rouwende weinig productie levert.

Wat zijn transities?

Reorganisaties, fusies, bezuinigingen, krimp, "lean". In de meeste organisaties zijn permanent grote en minder grote veranderingen gaande. Bij transities gaat het niet over de inhoudelijke kant van de verandering maar over de menskant. Hoe begeleid je medewerkers bij het omgaan met de verandering, zodat ze  het werkelijk anders kunnen gaan doen. De hiergenoemde veranderingen vragen een fundamentele aanpassing van alle betrokkenen, dat gaat niet vanzelf. Verandering van gedrag is een individuele keuze en vraagt tijd. Er wordt gesproken over weerstand tegen de verandering als medewerkers niet direct meegaan, maar is dat wel waar?  Afscheid nemen en een nieuwe start maken krijgen wel aandacht, maar er is ook een overgangsfase van oud naar nieuw, de transitie. Een metafoor hiervoor is het winterseizoen of de zeereis van de ontdekkingsreizigers. Een transitie is het innerlijk proces dat mensen doormaken voordat ze het werkelijk anders gaan doen. In dit proces komen veel elementen van verliesverwerking voor. Weten hoe dit proces verloopt helpt om passende maatregelen te ontwikkelen en aandacht te hebben voor het tempo van de verandering. Niet erboven staan, maar in verbinding blijven met alle betrokkenen. Veel leidinggevenden en HR functionarissen worstelen met de vraag hoe medewerkers te begeleiden die niet mee gaan in de verandering en blijven "hangen" in oud gedrag. Hieronder vind je ter informatie een powerpoint zoals die is gebruikt bijeen workshop voor studenten HRM van de hanzehogeschool. Het is mogelijk een afspraak te maken om deze workshop in company te geven. 

Managen van transities Bridges voor Hanze.ppt (4576768).

Informatie over transitie. Het model van Bridges met aanbevelingen.

Transitieproces. Verandering is situationeel.Transitie is psychisch, een proces in 3 fasen die mensen doormaken als ze een nieuwe situatie internaliseren en accepteren. (W. Bridges)

Uitgangspunten en overwegingen.

Bij veranderingen gaat het om afscheid nemen van wat is geweest en het verlies verwerken. Afscheid nemen van succes, van wat voldoening schenkt, resultaat en beloning oplevert, m.a.w. datgene waar je goed in bent in je werk. Loslaten van de oude (werk)realiteit en (werk)identiteit. Bij transitie gaat het niet om het resultaat van de verandering, maar om het bewerkstelligen van het “loslaten”. De controlevraag voor de transitie is: “gaan mensen het echt anders doen?” Gedragsverandering kan niet van buitenaf worden opgelegd. Het is een innerlijke beslissing. Mensen veranderen hun gedrag wanneer het ze iets oplevert, een persoonlijk ervaren voordeel. Zoals mensen alleen individueel een besluit tot gedragsverandering nemen, zo zullen ze ook individueel betekenis geven aan wat er voor hen veranderd. Dit zal dus verschillend zijn per persoon. Van invloed zijn ook de persoonlijkheid (aard, draagkracht, andere verlieservaringen) en de sociale omstandigheden (sociaal netwerk en vermogen om contacten te leggen).

Fasering van het transitieproces. ( W. Bridges)

Fase 1 het Einde van het Nu:

Taken in deze fase zijn: Afsluiten, verliezen, loslaten, acceptatie en aanvaarding. Vooral in deze fase komt de weerstand tegen de verandering voor.

Aanbevelingen:

• Breng in kaart wat medewerkers concreet verliezen, wat verandert en wat niet.
• Anticipeer op angst, mensen stellen het zich soms erger voor dan het wordt.
• Biedt zekerheid en duidelijkheid waar dat kan en informeer over zaken waar dat niet kan.
• Geef ook aandacht aan mogelijke indirecte gevolgen en effecten (verliezen) van de verandering.
• Communiceer problemen voorafgaand aan de oplossing
• Bespreek met medewerkers wat de betekenis is van wat zij verliezen.
• Laat mensen een stukje van het verleden meenemen.
• Is er individuele winst te behalen uit de verandering? Maak gebruik van voordelen.
• Heb oog voor emotionele reacties en ga het gesprek aan. In de meeste gevallen is oprechte aandacht en erkenning van de situatie van de ander voldoende. Mensen willen worden “gehoord” i.p.v. genegeerd.
• Wees alert op gestapeld verlies, bvb verlies van baan, van werkplek, verhuizing, problemen thuis.
• Aandacht voor onverwerkt verlies uit het verleden, al dan niet werkgerelateerd.

Fase 2 De Neutrale zone:

De oude situatie is voorbij en de nieuwe situatie is nog niet operationeel. Dit is het niemandsland, een overgangsgebied. Een periode van grote onzekerheid. Maar door het wegvallen van oude grenzen is het ook een periode van mogelijkheden en creativiteit. In deze fase gaat het vooral om psychische aanpassingen voor alle betrokken.

Aanbevelingen:

• Mensen laten begrijpen wat er gebeurt, zowel qua inhoud als proces (emoties en relaties)
• Neem de tijd
• Versterk de relaties binnen de groep. Dit is een eenzame periode.
• Pas doelen en verwachtingen t.a.v. het werk aan. Er wordt minder gepresteerd.
• Behandel het verleden met respect zonder te oordelen.
• Sta eens stil bij wat mensen leren in deze periode.
• Maak gebruik van de verandering met een nieuwe oriëntatie op de toekomst.
• Denk aan afscheidsrituelen, markeer de verandering in tijd en plaats.

Fase 3 Het nieuwe begin:

De transitieperiode afsluiten en een nieuw begin maken. In deze fase wordt het doel van de verandering geoperationaliseerd. Het gaat hier vooral om het bekrachtigen van het nieuwe begin. Bij een begin is er sprake van nieuwe inzichten, nieuwe waarden en nieuwe identiteiten. Dit is de laatste fase van het transitieproces.

Aanbevelingen:

• Geef mensen de kans om te wennen aan het nieuwe begin. Het activeert oude angsten en mislukkingen en de nieuwe werkwijze is nog geen zekerheid.
• Zorg dat er van ‘het begin’ een stimulans uitgaat door een goede timing en door zoveel mogelijk mensen er een taak in te geven.
• Verhelder en communiceer niet alleen het doel, maar vooral de problemen die worden opgelost.
• Geef mensen iets concreets om zich aan vast te houden al is het maar een beeld.
• Het management heeft de transitie eerder doorgemaakt dat het personeel. Blijf ook het tempo van de achterblijvers volgen.
• Maak een transitieplan met belangrijke gebeurtenissen, te verstrekken van informatie, een training of andere ondersteuning die mensen nodig hebben om de transitie te maken.
• Wees consistent, geef geen tegenstrijdige signalen af.
• Zorg voor snelle successen en vier ze.

Tenslotte: Deze fasen verlopen meestal niet chronologisch. Vaak zijn ze cyclisch, alle fasen worden een aantal malen doorlopen, ook komt het voor dat mensen terugvallen in de voorgaande fase. Daarnaast verschilt het tempo per persoon. Management heeft vaak een voorloperfunctie omdat zij eerder bij de verandering worden betrokken en daardoor eerder met de transitie kunnen starten. Het management heeft ook een dubbele taak: doorlopen van eigen transitie en het begeleiden van de transitie van anderen.

Valkuilen en aandachtspunten

• Gestapeld verlies
• Onverwerkte rouw uit het verleden
• Vooroordelen en interpretaties.
• Emotionele reacties van medewerkers op ongewenste verandering

Survivorsyndroom.

© Marjan Huizinga. Afstudeerscriptie Hanzehogeschool HRM Groningen

“Het hoger- en middenmanagement is bij een reorganisatie vooral gericht op het gedwongen vertrek van medewerkers en het zoveel mogelijk beperken van de kosten. De “blijvers” krijgen weinig aandacht en moeten simpelweg blij zijn met het feit dat ze hun baan hebben mogen houden. Dit managementgedrag is echter uitermate onverstandig en op de lange termijn erg kostbaar. De kunst van een succesvolle reorganisatie zit ’m niet alleen in een goede omgang met de vertrekkers; juist de achterblijvers verdienen zorg en aandacht. Immers, het zijn juist deze mensen die er nu en in de toekomst voor moeten gaan zorgen dat de organisatie, met minder menskracht, efficiënter en effectiever wordt  (Stoker J. , 2009).” Uit een onderzoek van Noer (Noer, 2009) is gebleken dat er twaalf verschillende vormen van negatieve gevoelens en zorgen zijn waar “survivors” last van kunnen hebben.  Deze worden als volgt omschreven:

• Baanonzekerheid. Survivors vragen zich af hoe ze hun baan behouden, en als ze hun baan behouden, voor hoe lang. Ze zijn bang dat ze niet goed voorbereid zijn op het vinden van een andere werkgever of dat er geen banen beschikbaar zijn bij een andere werkgever, vergelijkbaar met hun huidige baan. Deze gevoelens van onzekerheid hebben invloed op hun werkgedrag en houding in hun dagelijks werk.
• Oneerlijkheid. Zit er logica achter de ontslagronde. Er ontstaat twijfel over de eerlijkheid van de ontslagkeuzes die de managers hebben gemaakt, net zo goed als twijfel over de kwaliteit van het management dat verantwoordelijk is voor de reorganisatie. De meeste organisaties die voor de eerste keer een reorganisatie doormaken moeten later nog een keer. Als de ontslagprocedures niet ordentelijk zijn verlopen dan hebben medewerkers het gevoel dat het niet eerlijk is gegaan. Er doet zich een ‘overlevingsschuldgevoel’ voor. Dit schuldgevoel wordt ervaren door de leidinggevenden die verantwoordelijk zijn voor de ontslagen maar ook door de achterblijvende medewerkers.
• Depressiviteit, zorgen, vermoeidheid. Een reorganisatie wordt beschouwd als zijnde demoraliserend en stressvol voor de managers die verantwoordelijk zijn voor de ontslagen, maar ook voor de medewerkers die hun vrienden en collega’s zien gaan. Niemand is er op voorbereid, ook niet de managers die de moeilijke  taak hebben  de slechte boodschap te brengen aan degenen die ontslagen worden.
• Risico mijdend gedrag en motivatie. Veel overblijvende medewerkers zijn angstig om kansen te pakken die zich vanuit de reorganisatie voordoen. Ze durven werkgerelateerde problemen niet te bespreken omdat ze bang zijn onderwerp van kritiek te worden. Of bang dat ze een slechte inschatting hebben gemaakt, waardoor ze zelf de dupe worden bij een eventuele volgende ontslagronde. Ze laten veilig gedrag zien om maar niet al teveel op te vallen voor managers.
• Wantrouwen en trouweloosheid. Sommige medewerkers bekommeren zich niet langer om  de toekomst van het bedrijf of hebben het gevoel daarvoor zelf niet meer van belang te zijn. Werkgevers die onverdedigbare processen hebben toegepast ten opzichte van de ontslagen medewerkers, worden gewantrouwd door de survivors. In essentie zien de medewerkers niet in waarom ze zich nog in zouden moeten zetten voor de werkgever aangezien de werkgever zich ook niet heeft ingezet voor de ontslagen collega’s.
• Gebrek aan wederzijds commitment. Sommige medewerkers hebben het gevoel dat ze in de steek gelaten zijn door de werkgever en dat ze niet behandeld zijn met de waardigheid en respect waar ze menen recht op te hebben. De werkgever-werknemer relatie als win-win situatie die langzaam in de loop der jaren is opgebouwd, is in één keer teniet gedaan.
• Ontevredenheid over planning en communicatie.
• Ontevredenheid met het reorganisatieproces.
• Een gebrek aan strategie.
• Gebrek aan geloofwaardigheid van het management. .
• Korte termijn oriëntatie.
• Gevoel van permanente verandering. Survivors hebben het gevoel dat werken voor de organisatie nooit weer hetzelfde zal zijn. Managers die na de reorganisatie in dezelfde functie blijven, werken vervolgens in een andere omgeving en moeten zich aanpassen aan de veranderde organisatie die vaak minder warm en harmonieus is als tevoren. Ze geven leiding aan meer mensen en werk, moeten langere werktijden maken omdat het werk zelf niet is veranderd. Bovendien worden de achterblijvende werknemers intoleranter, egocentrischer en risicomijdend. De moraal en de productiviteit zakt, en de survivors wantrouwen het management.

Het is niet zo dat alle survivors last hebben van het survivor syndroom. Survivors zouden de reorganisatie als een mogelijkheid voor persoonlijke groei kunnen zien (Mishra & Spreitzer, 1998).

Zingevende gespreksvoering

(Literatuur: ‘zingevende gespreksvoering’,  Marjoleine Vosselman en Kick van Hout.) Bij rouw en transities is de communicatie met alle betrokkenen van groot belang. In onderstaand artikel wordt uitgelegd waarom en hoe je dat kunt doen.

1. Inleiding, wat zijn ‘zinvragen’?

“Waarom overkomt mij dit?” “Hoe moet ik nu verder?” “Hoe moet ik omgaan met mijn ontslag?” “Wat is mijn leven nu nog waard?” “Wat moet ik met mijn onvrede over mijn werk?” Dit zijn zogenaamde zingevingsvragen of zinvragen, vragen naar de zin van iets. Onder zin wordt verstaan de  beleving van mensen dat wat zij doen betekenisvol is, er toe doet. De eerste  vragen zijn vragen waar doorgaans geen antwoord op is, het zijn vragen waar geen oplossing voor is. De laatste vraag is ook een zinvraag maar is meer alledaags. Zinvragen kunnen ook verborgen zijn in opmerkingen van iemand over zijn of haar vertwijfeling en wanhoop, bijvoorbeeld: ”Mijn leven is mislukt” of “Ik zie mijn werk niet meer zitten”. Voor zinvragen zijn geen oplossingen. Als je iemand wilt ondersteunen die worstelt met zingeving dan zijn er wel enkele handvatten voor zingevende gespreksvoering . Echter je zult er in moeten berusten dat je het probleem niet kunt oplossen, dat kan niemand. Dit vraagt ook iets van je, namelijk invoelend  aanwezig zijn bij iemand die worstelt met levensvragen, die met de situatie zal moeten leren leven en de pijn en verdriet die dit met zich meebrengt zal moeten aanvaarden. Zingevende gespreksvoering heeft tot doel om iemand te helpen een situatie te  aanvaarden  met de pijn en verdriet die daar bij hoort.

2. Zingevingsgesprek, ’ Present’  zijn.

In het boek ‘Zingevende gesprekvoering’ worden verschillende handvatten besproken, in dit stuk worden er een aantal toegelicht.  Een belangrijk uitgangspunt is traagheid. Zinvragen worden gekenmerkt door traagheid, het zijn geen vragen die snel worden beantwoord of opgelost. Trage vragen blijven opspelen, bijvoorbeeld: “Hoe moet ik nu verder?”. Het zijn trage vragen omdat ze telkens terugkomen in een gesprek en om een niet oplossingsgerichte en vooral uiterst geduldige aanpak vragen. Zinvragen leiden tot onzekerheid en verwarring. Iedereen ondervindt weleens dat er grenzen zijn aan de eigen invloed. Dat dwingt ons onder ogen te zien dat verlies en onmacht onlosmakelijk met het leven zijn verbonden. In een dergelijk gesprek dienen we onze neiging tot repareren of oplossen te onderdrukken. Wat we wel kunnen doen is ‘present’ zijn. Hiermee wordt bedoeld dat je invoelend aanwezig bent, alles accepteert wat iemand inbrengt, alle verdriet en leiden accepteert, zonder dat je naar oplossingen zoekt (er zijn immers geen oplossingen en het zoeken naar een oplossing is eigenlijk het wegbewegen van de pijn die je aanschouwt).  Wat iemand die worstelt met een zinvraag nodig heeft is te kunnen spreken over de intense gevoelens  met iemand die daar niet voor wegvlucht, niet veroordeelt, bagatelliseert of ter discussie stelt. Zingevende gespreksvoering behelst dus een beweging naar de pijn toe.

3. Waarom is het van belang om naar de pijn toe te bewegen?

In het boek zingevende gespreksvoering worden drie argumenten gegeven waarom het van belang is naar de pijn toe te bewegen:

• Je kunt hierdoor iemand de ervaring laten opdoen dat het mogelijk is de pijn te verdragen. Soms zijn mensen zo bang van de pijn of het verdriet dat men het diep wegstopt. Daarom is het belangrijk voor iemand om te ervaren dat men niet omvalt als men deze intense gevoelens ervaart.
• De tweede reden is om te voorkomen dat pijn verwordt tot lijden, een deel van de pijn die iemand voelt kan veroorzaakt worden door het verzet tegen wat er is gebeurd, gezegd of gedaan. Dit noemt men lijden. Iedereen herkent wel dat men achteraf denkt (of piekert!): “had ik nou maar….”. We willen dat de situatie anders is dan hij is. Door bewust aandacht te richten op de pijn maakt het mensen alert op wat zij zelf toevoegen door hun gepieker.
• Het samen uithouden van de pijn helpt om te accepteren dat het is zoals het is, in plaats van vast te houden aan hoe het zou moeten zijn. Dit schept leefruimte en opent de deur naar nieuwe manieren om met de situatie om te gaan.
• Het  inzicht geven in wat belangrijk is voor iemand of waar iemand dankbaar voor is.

Belangrijk is nog op te merken dat pijn op zich geen betekenis heeft, pijn loutert niet en heeft geen reden, het is  gewoon een gevoel net als blijdschap en ontroering. Als voor pijn of lijden een betekenis wordt gezocht kan dat een manier zijn de pijn te ontlopen.

4. Het gesprek, drie aandachtspunten
1. Traagheid, erkennen van de intense gevoelens van  pijn, verdriet etc.

Het belangrijkste aspect bij traagheid is dat je iemand helpt om bewust de aandacht te richten op de intense gevoelens zonder zich daar in te verliezen. Je probeert niets op te lossen, te veranderen of te verbeteren maar reageert op de signalen die iemand geeft. Probeer door vragen te stellen door te dringen tot wat iemand precies bedoelt en erken dat vervolgens ook. Het is belangrijk om op een betrokken manier aanwezig te zijn op momenten van angst, vertwijfeling of wanhoop. Het helpt deze gevoelens te aanvaarden als men merkt dat er erkenning voor is omdat juist erkenning helpt om zich met de situatie te verzoenen. Hierbij is het onvermijdelijk dat je zelf ook geraakt wordt door de gevoelens van je gesprekspartner. Dit is prima.

2. Oordelen

Oordelen staan compassie voor de gevoelens van je gesprekspartner in de weg. Het effect van oordelen is schaamte of schuld en maakt dat mensen in hun schulp kruipen en sociaal wenselijk gedrag gaan vertonen.

3. Stiltes

Als je invoelend aanwezig wilt zijn moet je weinig vragen stellen, het gaat om presentie. Het gebruik van stiltes helpt om te vertragen. De timing van een stilte is belangrijk omdat in de stilte het voorgaande resoneert. De dingen die net gezegd zijn en gevoelens die benoemd zijn, gaan de stilte vullen en creëren een moment van reflectie.

4. Gevoelsreflecties

Een gevoelsreflectie richt de aandacht op de intense gevoelens van iemand. Juist doordat (onderliggende) gevoelens worden benoemd voelt iemand zich gehoord of erkend, de gevoelens krijgen bestaansrecht. Goede reflecties vereisen dan je de non verbale signalen van je gesprekspartner durf te interpreteren.  “Ik zie dat het je raakt”.